ARTICLE SCIENTIFIQUE

« L’écologie, entendue au sens large, met en évidence l’interdépendance fondamentale de tous les phénomènes et notre intégration (donc notre dépendance) aux processus cycliques de la nature, en tant qu’individus et que société. » Fritjof Capra

La vie et l’entreprise Vue par Fritjof Capra Présentation et traduction : Hélène Lévy Benseft Présentation : Sans qu’il soit explicitement fait référence, tout au long de ce texte, à des concepts qui nous sont familiers en Biodanza, tels que l’expression de potentialités innées ou la vision biocentrique, j’y ai trouvé la familiarité avec une approche à laquelle je suis particulièrement sensible : celle qui s’inspire du vivant pour nourrir des œuvres humaines. A un moment où beaucoup de citoyens de ce monde réfléchissent ensemble à des entreprises qui respectent la vie, qu’elles soient économiques, politiques, sociales, juridiques, culturelles ou autres, il m’a semblé intéressant de partager avec les visiteurs de ce site, cette hypothèse d’un auteur avec lequel nous avons, par ailleurs, une grande familiarité de pensée. Il s’agit là de la présentation d’un de ses séminaires. Même si nous n’avons pas eu la possibilité d’y assister, ses réflexions peuvent nous servir de piste. Je vous souhaite une bonne lecture. Hélène La vie et l’entreprise : une approche systémique Un des signes les plus évidents de la société actuelle est la présence massive de systèmes complexes qui pénètrent les aspects les plus divers de notre quotidien et les multiples domaines de notre existence. La fascination que nous pouvons être amenés à éprouver lorsque nous contemplons les merveilles de la création industrielle et des technologies de l’information reste cependant teintée d’un sentiment de gêne, voire même de malaise. Car, bien que ces systèmes complexes continuent à être encensés pour leur sophistication croissante et leur efficacité, il y a un consensus autour du fait qu’ils portent aussi en eux et avec eux un environnement organisationnel et un marché dont les lois transfigurent totalement les théories et les pratiques traditionnelles du management. Nous nous trouvons face à la nécessité de repenser la manière dont l’on oriente et dirige les entreprises humaines et leur rapport à l’environnement. Sur ce point, il est d’ailleurs de plus en plus évident que nos systèmes industriels complexes, tant sur le plan de l’organisation que sur celui de la technologie, constituent une force majeure de dégradation des écosystèmes, et sur le long terme, une mise en danger de la survie de nombreuses espèces y compris, bien sûr, celle de l’humanité. Si nous voulons constituer une société vivable pour nos enfants et les générations futures – le défi majeur de notre époque – nous devons revoir en profondeur bon nombre de nos technologies et de nos structures sociales de manière à combler l’immense vide qui s’est créé entre les desseins humains et les systèmes écologiquement viables de la nature. Cela signifie que les organisations doivent subir des changements fondamentaux, à la fois pour répondre à un besoin d’adaptation au nouvel environnement économique et pour satisfaire une exigence de viabilité écologique. C'est-à-dire qu’économie et écologie doivent cesser de se tourner le dos et d’aller dans des directions absolument opposées. Bien que nous ayons connaissance de nombreuses tentatives fructueuses visant à transformer les organisations (entreprises et institutions), le paysage du changement dans ce domaine se caractérise surtout par de l’inertie, un manque de vision et une extrême pauvreté. Lors de récentes enquêtes, des responsables du CEO (Chief Executive Organisation) admettaient qu’une fois de plus, leurs efforts en vue d’implémenter des changements au sein de l’entreprise, n’avaient pas atteint les résultats escomptés auxquels ils s’étaient engagés. Au lieu de se trouver à la tête de nouvelles entreprises (en termes de structures, de nature, d’objectifs et de dynamique) ils se sont bornés à trouver des solutions pour contourner ou éviter les effets collatéraux de leurs tentatives de changement. A première vue, cette situation paradoxale semble traduire soit une grande résistance aux changements, soit une direction inadaptée pour ce changement. Mais que peut-on apprendre des systèmes vivants dans ce domaine ? Lorsque l’on observe notre environnement naturel, on peut constater que trois grands principes sont partout à l’œuvre : la continuité et la permanence du changement, l’adaptation et la créativité. Trois éléments dont nos institutions économiques et sociales semblent dépourvues. Dans son approche, F. Capra présente une vision du changement dans l’entreprise et dans les organisations, qui s’inspire des récentes découvertes de la science et qui ont permis une nouvelle compréhension des systèmes vivants. Il suggère que, pour transformer les organisations, nous devons d’abord comprendre les processus naturels du changement qui opèrent au cœur des systèmes vivants. C’est seulement sur cette base que nous pourrons alors créer et imaginer des processus de changement organisationnel et créer des organisations humaines (entreprises et institutions) qui reflèteraient l’adaptabilité, la diversité et la créativité de la vie. La compréhension des organisations humaines, prises comme des systèmes vivants complexes, serait alors en mesure de nous éclairer par une nouvelle vision de la nature même de la complexité et nous aiderait à gérer celle-ci au cœur même de l’environnement économique actuel. Cela nous aiderait à créer des organisations qui seraient écologiquement viables, car les principes d’organisation des écosystèmes, qui sont à la base de leur viabilité, sont identiques aux principes organisationnels de TOUS les systèmes vivants. Il y a un intérêt supplémentaire, pour la gestion des organisations, à comprendre la dynamique systémique du vivant. Tout au long des dernières décennies, nous avons vu l’émergence d’une nouvelle économie conçue dans le seul but de répondre aux exigences des technologies de l’information et de la communication. Dans cette nouvelle économie, l’utilisation de l’information et la création de savoir sont devenues – plus que les matières premières de l’ancienne économie - les sources majeures de la productivité. Par conséquent, « la connaissance du management », « le capital intellectuel », « le savoir faire » sont devenus dans les organisations, les ingrédients majeurs des nouveaux concepts de management. L’application de la vision systémique du vivant à l’étude des organisations nous permet de clarifier sur quelles bases se fondent la création d’un savoir et d’un savoir faire vivants qui s’appuient tous deux sur un savoir vivre. Et d’en tirer d’importantes pistes pour le management d’entreprises orientées par la sagesse du vivant. En résumé, la nouvelle compréhension de la vie implique au minimum d’intégrer les points suivants au management des organisations humaines : Point 1 Un système social vivant est générateur d’un réseau de communication. La vivacité d’une organisation reposera donc sur ses propres réseaux informels, ou sur des « communautés de pratique ». Introduire la vie dans l’organisation humaine signifie de donner de l’espace, du pouvoir à ces réseaux informels. Par un renforcement des possibilités de mise en commun de la pratique et de l’information au sein même de la communauté. Point 2 On ne peut jamais « diriger » un système vivant social. On ne peut que le perturber, le déstabiliser. Or, face à une multitude de perturbations possibles, un réseau vivant choisit celle à laquelle il va répondre et comment il va répondre. Un message – la perturbation - quel qu’il soit, ne parviendra à une personne ou à une communauté de personnes que du moment où ce massage fait du sens pour elles. Tout système ne reçoit que l’information qu’il est en mesure d’assimiler, de traiter pour sortir de « la perturbation » et retrouver momentanément un nouvel équilibre, c'est-à-dire le maintien de sa viabilité. Point 3 La créativité et l’adaptabilité de la vie s’expriment à travers l’émergence spontanée du nouveau à des moments critiques d’instabilité. Toute organisation humaine contient à la fois des structures préalablement conçues - prévisions, desseins, objectifs - et d’autres émergentes - imprévues. Le défit consiste à trouver le juste équilibre entre la créativité de l’émergence spontanée au cœur d’un projet et la stabilité de la conception préalable de celui-ci. Comme une danse entre Chaos et Ordre, entre direction et bifurcation. Point 4 En plus de la clarté de vision à long terme, le leadership vivant repose sur l’art de faciliter l’émergence de la nouveauté par la construction et le soutien des réseaux de communication informelle. Créer une culture de l’apprentissage dans laquelle le questionnement est encouragé et l’innovation récompensée. Créer un climat de confiance et de soutien réciproque entre les différents niveaux d’une communauté. Reconnaître la viabilité de la nouveauté lorsqu’elle surgit, en encourageant le droit et la liberté à l’erreur.